Tapas Bar Sobremesa dołącza do Browarów Warszawskich

Już pod koniec 2020 roku, Tapas Bar Sobremesa zaprosi na wyjątkową hiszpańską kuchnię, idealną dla tych, którzy kochają gorące, południowe klimaty, do Browarów Warszawskich. W tej restauracji słońce będzie świeciło przez cały rok!

Sobremesa to po hiszpańsku deser, ale także rozmowa przy stole. Te słowa idealnie oddają to, czym będzie nowa restauracja, która dołączy do Dzielnicy Spotkań i Smaków w samym centrum Warszawy.
W Sobremesie, przy wyśmienitym winie i niezwykłych daniach tapas – niewielkich przekąskach znanych z hiszpańskich barów – łatwo można odnaleźć radość ze spotkania i rozmowy z bliskimi. Możliwość próbowania wielu małych potraw zamiast jednego głównego dania, pyszne hiszpańskie wina, sangrie, biesiadowanie i wspólne rozmowy z bliskimi są tym, co kochamy i chcemy upowszechniać.

Anna Manowska i Katarzyna  Tracey - właścicielki Tapas Bar Sobremesa

Z miłości do jedzenia
Obie panie przygodę z gastronomią zaczynały od Bistro Prosta Historia, mieszczącego się w sercu klimatycznej Saskiej Kępy. Była to pierwsza warszawska burgerownia Gourmet, która po 10 latach wciąż cieszy się dużym zainteresowaniem. Ponad trzy lata temu - z fascynacji Hiszpanią - powstała pierwsza Sobremesa w Hali Koszyki. Wyjątkowy klimat tego znanego konceptu właścicielki chcą odtworzyć w Browarach Warszawskich.
Nasza praca jest naszą pasją, co według nas  jest kluczowe dla odniesienia sukcesu. Ponadto niezbędna jest oczywiście znajomość trendów, wyczucie, konsekwencja, ciągłe udoskonalanie oferty, codzienna obecność, „doglądanie” biznesu, dbanie o relacje z gośćmi i pracownikami oraz wsłuchiwanie się w potrzeby klientów.

Anna Manowska i Katarzyna  Tracey - właścicielki Tapas Bar Sobremesa

Trochę słońca w centrum Warszawy
Hiszpania to kraj wyjątkowy, nie tylko ze względu na klimat. Jego kuchnia, dzięki bliskości morza i oceanu, skoncentrowana jest na rybach i owocach morza. Ponadto wizytówką Hiszpanii są wyjątkowe wina. Specyficzna jest również sama kultura jedzenia – wspólne biesiadowanie przy stole, długie rozmowy i dobra zabawa. Celebrowanie życia, nawiązywanie i podtrzymywanie więzi. Z pewnością nie zabraknie tego także w Sobremesie  w Browarach Warszawskich.
Na pewno będzie pysznie - o to zadba nasz szef kuchni - Łukasz Kaniecki. To najbardziej utytułowany szef tradycyjnej kuchni hiszpańskiej w Polsce, dwukrotnie wyróżniony czapką Gault Millau,  a także Złotym Widelcem. W Browarach Warszawskich, będziemy miały wspaniały bar z ogromnym wyborem win i autorskich koktajli, stworzonych przez naszego niezwykle kreatywnego szefa baru. Chcemy, aby klimat był magiczny.  Naszą ofertę wzbogacimy muzyką na żywo, pokazami live cooking i innymi niespodziankami. Szczegóły dotyczące wystroju są na razie ściśle chronionym sekretem, ale współpracujemy od zawsze z tą sama dekoratorką, więc na pewno będzie wyjątkowo.

Anna Manowska i Katarzyna  Tracey - właścicielki Tapas Bar Sobremesa

Wyjątkowa kuchnia w wyjątkowej dzielnicy
Restauracja Sobremesa znajdować się będzie w Browarach Warszawskich na poziomie piwnic. W sumie zajmie ponad 250 metrów kwadratowych. Latem zaprosi swoich gości do klimatycznego ogródka w samym sercu Piwnic dawnej Leżakowni.
Różnorodność jest motywem przewodnim naszych wyborów w komponowaniu oferty Dzielnicy Spotkań i Smaków. Gorąca kuchnia adriatycka, tradycyjne smaki Galicji, europejski styl czy finezja deserów to pierwsze fragmenty tej mozaiki.  Odsłaniamy kolejne. Sobremesa będzie pierwiastkiem hiszpańskiego temperamentu i polskiej wrażliwość. Jestem pewien, że ta restauracja przyciągnie wielu gości, którzy przyjdą tu skuszeni pysznym jedzeniem i niezobowiązującą atmosferą.

Marcin Szlufik, Senior Leasing Manager w Echo Investment.

Hiszpański tapas bar idealnie wpisze się w DNA Browarów Warszawskich – jednego z najbardziej wyrazistych miejsc w stolicy, które będzie tętnić życiem przez całą dobę, siedem dni w tygodniu.
Obie jesteśmy rodowitymi warszawiankami, kochającymi swoje miasto. Ogromnie cieszą nas projekty, które przywracają Warszawie jej urodę. Rewitalizacja Browarów, zaprojektowana z szacunkiem dla historii, a jednocześnie wprowadzająca nowego „ducha” i energię do tej części Warszawy, od razu przypadła nam do gustu. Nasz koncept, idealnie wpisuje się w klimat zabytkowych piwnic, które wraz z pozostałą zabudową Browarów utworzą gastronomiczne centrum dla pracowników biur i okolicznych mieszkańców, w naszym odczuciu brakującego w tej części miasta.

Agnieszka Krzekotowska awansowała na partnera w Colliers International

Colliers International, wiodąca firma doradcza na rynku nieruchomości komercyjnych, poinformowała o awansie Agnieszki Krzekotowskiej na stanowisko partnera. Agnieszka niezmiennie będzie też pełnić funkcję dyrektora Działu Zarządzania Nieruchomościami.
Jako dyrektor Działu Zarządzania Nieruchomościami Agnieszka przewodzi ponad 95-osobowym zespołem doświadczonych profesjonalistów oraz nadzoruje zarządzany przez Colliers portfel nieruchomości w Warszawie oraz miastach regionalnych w Polsce. Do jej obowiązków należy także rozwój biznesu w obszarze zarządzania nieruchomościami, w tym pozyskiwanie nowych projektów oraz poszukiwanie technologii i rozwiązań poszerzających dotychczasową ofertę firmy. Na stanowisku partnera Agnieszka będzie dodatkowo odpowiedzialna za współtworzenie strategii firmy.
W 2019 roku Colliers International przejął w zarządzanie 14 nieruchomości o łącznej powierzchni użytkowej 200 000 mkw., co zwiększyło portfolio firmy do poziomu 1 250 000 mkw. Wśród nowo przejętych nieruchomości znalazły się biurowce ze Szczecina oraz Łodzi, co zapoczątkowało działalność Colliers w tych miastach. W ubiegłym roku do zespołu Agnieszki dołączyło aż 18 nowych pracowników.
— Funkcja partnera to jedno z najwyższych stanowisk w strukturze Colliers, które przyznajemy nie tylko za wybitne wyniki biznesowe, ale także za dodatkową wartość wniesioną w rozwój firmy. Agnieszka to ekspert z wieloletnim doświadczeniem - pod jej opieką Dział Zarządzania Nieruchomości rozwija się niezwykle prężnie nie tylko pod względem finansowym, ale także zaangażowania zespołu. Jej awans na stanowisko partnera jest w pełni zasłużony, a energia, którą wniesie do zarządu z pewnością przyczyni się do rozwoju całej firmy — mówi Monika Rajska-Wolińska, partner zarządzający Colliers International w Polsce.
— Rynek nieruchomości rozwija się i ewoluuje w ogromnym tempie. Jesteśmy częścią tej zmiany i staramy się wychodzić naprzeciw nowym oczekiwaniom. Nasze podejście oraz zaangażowany i zgrany zespół sprawiają, że klienci chętnie wracają z nowymi projektami. Patrzę w przyszłość z ogromną ciekawością i entuzjazmem. Innowacyjne technologie, automatyzacja procesów czy nowe serwisy już pomagają nam w bieżącej pracy zarządców nieruchomości, a dalszy rozwój w tym zakresie zapowiada się bardzo interesująco — mówi Agnieszka Krzekotowska, partner i dyrektor Działu Zarządzania Nieruchomościami w Colliers International.
Agnieszka pracuje w Colliers od 2009 roku, od początku w Dziale Zarządzania Nieruchomościami. W ostatnim czasie zajmowała stanowiska dyrektora odpowiedzialnego za relacje z klientami, a wcześniej zarządcy nieruchomości. Agnieszka posiada ponad 12 lat doświadczenia na rynku nieruchomości komercyjnych, potwierdzone współpracą z największymi funduszami operującymi na rynku polskim, takimi, jak: Patrizia, Union Investment, Tristan Capital Partners, czy Allianz. Od 2015 roku Agnieszka jest członkiem prestiżowej organizacji Royal Institution for Chartered Surveyors (RICS) oraz wchodzi w skład jej panelu doradczego w Polsce. Jest też absolwentem Leadership Academy for Poland.

Colliers International powiększa portfolio zarządzanych budynków we Wrocławiu

Colliers International, wiodąca firma doradcza na rynku nieruchomości komercyjnych, została zarządcą wrocławskiego biurowca Nowy Targ. To już 6. nieruchomość objęta przez Colliers w zarządzanie we Wrocławiu.
Nowy Targ to siedmiokondygnacyjny budynek w samym centrum Wrocławia, który został oddany do użytku pod koniec lipca tego roku. Obiekt ma 21 tys. mkw. powierzchni biurowej oraz 195 miejsc parkingowych na dwóch podziemnych kondygnacjach. Wśród najemców znajdują się firmy, takie jak: Tillberg Design of Sweden, Fresenius Netcare, Schaeffler oraz SpyroSoft SA.
Inwestycja znajduje się przy jednym z trzech głównych placów wrocławskiego Starego Miasta, tuż obok zabytkowej siedziby Urzędu Miejskiego i jest bardzo dobrze skomunikowana dzięki licznym środkom transportu. Nowy Targ uzyskał już certyfikat Green Building i ubiega się o LEED Platinum. Biurowiec otrzymał także certyfikat „Obiekt bez barier”, co świadczy o tym, że jest przystosowany do potrzeb osób z niepełnosprawnościami, ludzi starszych oraz rodziców z dziećmi. Niezwykła architektura budynku to dzieło uznanej wrocławskiej pracowni Maćków Pracownia Projektowa, a jego deweloperem i wykonawcą była firma Skanska.
— Colliers International jest obecny w stolicy Dolnego Śląska już od 11 lat i łącznie zarządza tam 151 000 mkw. powierzchni biurowej w sześciu obiektach. Nie zamierzamy spoczywać na laurach, w naszych planach jest dalsze umacnianie pozycji Colliers w regionach — mówi Agnieszka Krzekotowska, partner w Colliers International, dyrektor Działu Zarządzania Nieruchomościami.

Globalny Indeks Niewypłacalności Euler Hermes: W 2020 roku w aż 4 na 5 krajów wzrośnie liczba niewypłacalnych firm

Wciąż rośnie liczba upadłości firm na całym świecie, co wiąże się ze wzrostem ryzyka w eksporcie: taki wniosek płynie z najnowszego Raportu o niewypłacalnościach firm na świecie [Global Insolvency Report] opracowanego przez Euler Hermes, obejmującego 44 kraje oraz 87% światowego PKB. Liczba niewypłacalnych podmiotów zwiększyła się w 2019 roku o +9%, głównie z powodu przedłużającego się wzrostu w tym zakresie w Chinach (+20%) oraz w pewnym zakresie z powodu odwrócenia dotychczasowych tendencji występujących w Europie Zachodniej (+2%) i Ameryce Północnej (+3%).

Utrzymująca się słabość gospodarki, niepewność polityczna i niepokoje społeczne

Specjaliści Euler Hermes uważają, że ta niepokojąca tendencja wynika z połączenia obniżonej od dłuższego czasu dynamiki gospodarczej, występującej w szczególności w gospodarkach rozwiniętych, w sektorze przemysłowym, a także wciąż widocznych skutków sporów handlowych, niepewności politycznej i napięć społecznych.
Nawet wsparcie wynikające ze stosowanych polityk pieniężnych nie wystarczy w 2020 do zrównoważenia spadku popytu, ostrzejszej konkurencji cenowej oraz wzrostu kosztów produkcji, w tym w szczególności wynagrodzeń.

Wzrost ryzyka eksportowego – praktycznie wszędzie

Przewiduje się, że na skutek powyższego liczba niewypłacalności firm powinna znów wzrosnąć w tym roku na całym świecie o +6%, przy czym największy wkład w jej wzrost będzie miała Azja (+8% w ujęciu rocznym), a w szczególności Chiny (+10%) oraz Indie (+11%). Wzrost gospodarczy w Europie Zachodniej utrzyma się poniżej historycznego progu, który zwykle stabilizuje liczbę niewypłacalności (+1,7%), co doprowadzi do wzrostu ich liczby i ryzyka w większości krajów. Ogółem, cztery na pięć krajów wykażą w 2020 roku wzrost liczby upadłości, a najważniejszymi wyjątkami będą w tym zakresie Brazylia (-3% w ujęciu rocznym) i Francja (0%).
W 2019 roku wzrost niewypłacalności – jego tempo był większe, jednak zwiększenie liczby upadłości nie było aż tak powszechne, dotknęło bowiem „zaledwie” dwa na trzy kraje. Obecnie ryzyko eksportowe wzrasta niemalże wszędzie: brak już „bezpiecznych przystani”.

Polska – problem z rentownością rodzimych firm w sytuacji wolniejszego wzrostu

W Polsce utrzyma się zwiększona liczba upadłości, nieco powyżej poprzedniego ich szczytu z lat 2012-2013. Najistotniejszy jest strukturalny problem niskiej rentowności polskich firm, który zaostrzy się przy słabszym wzroście gospodarczym – mówi Maxime Lemerle, Szef Działu Analiz Sektorów i Niewypłacalności w Euler Hermes.

Poważny efekt domina powodowany przez upadłości dużych firm

Liczba upadłości dużych firm w okresie od 1-3 kwartał 2019 roku była dość stabilna w ujęciu rocznym (upadło 249 dużych firm), jednak większy był ich negatywny efekt ze względu na większe obroty niewypłacalnych podmiotów (o +39,1 mld EUR r/r, do poziomu 145,2 mld EUR), co może powodować poważny efekt domina odczuwalny przez podmioty na wszystkich poziomach łańcucha dostaw. Im wyższe są obroty upadających firm, tym większe są szkody dla poszczególnych dostawców. Gorącym obszarem pod tym względem był sektor budownictwa w Azji, energetyki i handlu detalicznego w Ameryce Północnej, a także handlu detalicznego i usług w Europie Zachodniej.

„Prognozy w zakresie niewypłacalności wymagają ogólnie rzecz biorąc ścisłej kontroli sporów handlowych, a także innych rodzajów ryzyka politycznego i związanego z wdrażanymi politykami, ponieważ poziom niepewności gospodarczej utrzyma się na wysokim poziomie w całym 2020 roku. Aby uniknąć rosnących strat potrzebne będzie stosowanie nie tylko większej selektywności, ale także prewencyjnych działań w zakresie zarządzania kredytem w transakcjach handlowych”, mówi Maxime Lemerle, Szef Działu Analiz Sektorów i Niewypłacalności w Euler Hermes.

Z pełnym Raportem w Sprawie Niewypłacalności na Świecie – z rozbiciem na poszczególne regiony i kraje (w wersji angielskiej) można zapoznać się tutaj, jak również z opracowaną w związku z nim mapą.
Wszelkie dane dostępne są również w aplikacji internetowej Mind Your Receivables oraz na naszym otwartym portalu danych.

Każda praca jest możliwa do wykonania, jeśli podzielić ją na małe odcinki - parafrazując myśl Abrahama Lincolna

Parafrazując myśl Abrahama Lincolna – 

„Każda praca jest możliwa do wykonania, jeśli podzielić ją na małe odcinki” 

- można pokusić się o stwierdzenie, że osiągnięcie sukcesu w prowadzonym przedsiębiorstwie jest możliwe pod warunkiem nieustannego wprowadzania najmniejszych nawet korekt służących poprawie kondycji firmy i zwiększeniu jej konkurencyjności. 

To co, jednak brzmi jak pobożne życzenie w istocie być nim nie musi, a skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem oraz zwiększenie efektywności produkcji wcale nie oznacza przeprowadzania żmudnych i mało obiecujących procesów, będących grą nie wartą świeczki. Kiedy gra toczy się o zwiększenie efektywności produkcji o 30%, a wynik można z powodzeniem osiągnąć przed upływem 4 miesięcy warto przyjrzeć się zasadom gry, które pozwolą wypracować wspomniany rezultat. 

Tym bardziej, że poniesione nakłady zwrócą się po niespełna roku.

Sukces każdego przedsiębiorstwa w dużym stopniu zależy od wydajnego funkcjonowania działu produkcji. To w dziale produkcji ogniskują się wszystkie działania firmy, a wynik wypracowany przez pracowników produkcyjnych pozwala na szkicowanie długofalowych strategii rozwoju przedsiębiorstwa i budowanie jego stabilnej kondycji finansowej w przyszłości. 

Nie kwestionując roli działu sprzedaży oraz działu zaopatrzenia w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, w pierwszej kolejności należy skoncentrować się na wdrożeniu optymalnych rozwiązań w dziale produkcji. 

Rozwiązania te muszą bezwarunkowo uwzględniać potencjał pracowników produkcyjnych. Ich pełne zaangażowanie w proces produkcyjny stanowi znaczący kapitał, w oparciu o który należy organizować pracę całego przedsiębiorstwa. Rola kadry kierującej pracą zespołuprodukcyjnego wydaje się więc kluczowa. 

To do niej należy efektywna realizacja planu produkcyjnego. Z kolei rzetelna ocena umiejętności i możliwości pracowników oraz właściwy przydział obowiązków pozwoli zminimalizować ryzyko generowania niepotrzebnych kosztów. Odpowiednie dopasowanie zadań do umiejętności pracowników nie tylko przyczyni się do osiągnięcia w szybszym czasie planowanego wyniku, ale co ważniejsze przełoży się na zwiększenie zaangażowania zespołu i wzmocnienie pozycji kadry kierowniczej w relacjach z pracownikami. 

Badania przeprowadzone Szwajcarii przez Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz pokazują, że pole budowania wzajemnych relacji pomiędzy przełożonymi, a jego pracownikami jest wyraźnie zaniedbywane i niedoceniane. 

Tylko 8% badanych kierowników przeznaczało swój czas na pracę na płaszczyźnie relacji ze swoimi podwładnymi. Z badania wyłania się obraz przełożonego zorientowanego wyłącznie na delegowanie zadań. 

Tymczasem przełożony powinien przede wszystkim inspirować i motywować pracowników do działania, precyzować cele i koncentrować się na ich rozwoju, nie zapominając o respektowaniu ich praw i oczekiwań. 

 Powinien wykazać cechy przywódcze, trzymając jednak na wodzy autorytarne zapędy. Powinien być wreszcie skutecznym liderem, który dostrzega w kierowanym przez siebie zespole potencjał i potrafi ów zdyskontować dla potrzeb firmy. 

I tu pojawia się problem doskonalenia procesów produkcyjnych i optymalizacja produkcji. A właściwie pole do popisu dla skutecznego lidera. To jego obserwacje pracy zespołu powinny stanowić punkt wyjścia do stworzenia mechanizmów, które pozwolą utrzymać wysoką jakość produkcji przy jednoczesnym obniżeniu kosztów działalności. To jego obserwacje powinny wskazać obszary wymagające natychmiastowych korekt. 

Szczegółowa diagnoza sytuacji zastanej w firmie pozwala stworzyć skuteczny program naprawczy, którego wdrożenie zapewni zwiększenie efektywności procesów produkcyjnych. Niebagatelne znaczenie dla efektywnej implementacji przygotowanego programu mają kompleksowe szkolenia dla firm produkcyjnych. 

Solidne doradztwo pozwoli zainicjować w dziale produkcji niezbędne zmiany i procesy, które wyeliminują rutynowe rozwiązania i usprawnią funkcjonowanie całości przedsiębiorstwa. Henry Ford zauważył, że „Więcej ludzi marnuje czas i energię roztrząsając problemy niż rzeczywiście próbując je rozwiązać”. A skoro czas to pieniądz najwyższa pora przystąpić do działania.

inż. Iwona Sorbian

Główny Manager ds. wdrożeń

e-mail: iwona.sorbian@produkcyjni.pl

tel: 517 560 097

www.Produkcyjni.pl | www.produkcyjni.blogspot.com

Czy należy przeprowadzać szkolenia dla pracowników działu produkcji?

Szkolenia dla produkcji

Pytania o to, czy należy przeprowadzać szkolenia dla pracowników działu produkcji w ogóle nie powinny się pojawiać. 

Szkolenie pracowników, poza wszelką wątpliwością leżą w interesie właściciela firmy . Argument w postaci zbyt wysokich kosztów tak często nadużywany przez przedsiębiorców i ostatecznie decyzja o rezygnacji z przeprowadzenia szkoleń jest w rzeczywistości kłodą hamującą rozwój przedsiębiorstwa. Produkcyjni.pl doceniają wartość szkoleń i podpowiadają jak należy je organizować, by przedsiębiorstwo produkcyjne szybko i efektywnie mogło z nich skorzystać w sposób optymalny ocieplenie dachu.

Aby zilustrować problem konieczności przeprowadzenia szkoleń wśród pracowników produkcyjnych posłużmy się prostym przykładem. Wykonanie zadania wymaga użycia specjalistycznej maszyny. Zakład dysponuje takim urządzeniem. Niestety pracownik potrafiący obsługiwać maszynę do końca tygodnia jest na zwolnieniu lekarskim. Tymczasem zadanie musi zostać wykonane, w przeciwnym razie termin zlecenia zostanie „zawalony”. Mniej wykwalifikowani pracownicy na polecenie przełożonego podejmują się zadania ocieplenie dachu. Po trzech godzinach dwóm pracownikom udaje się zakończyć produkcję części niezbędnych do montażu produktu głównego.

Pomimo wykonania zadania zakład stracił. Dlaczego? 

TPM - prewencyjne utrzymanie ruchu

Nieplanowane przestoje powodowane przez nagłą awarię maszyn to zdarzenia, które na trwałe wpisały się w obraz produkcji i wydają się być jej nieodłącznym elementem. 

Oczywiście można pogodzić się z faktem, że maszyny po prostu się psują, można też skutecznie temu zaradzić wdrażając Totalne Zarządzanie Utrzymaniem Ruchu, czyli TPM (Total Productive Maintenance). Produkcyjni.pl wspierają firmy produkcyjne w zakresie implementacji wspomnianego systemu.

Opracowany przez japoński przemysł motoryzacyjny w latach 70. system ma na celu utrzymanie w dobrym stanie urządzeń i wykorzystanie ich w sposób najbardziej efektywny. W praktyce chodzi o to, by minimalizować ryzyko wystąpienia awarii i strat wynikających z przestojów maszyn. Pozwoli to zwiększyć efektywność posiadanego sprzętu, a w dalszej kolejności zyski firmy. 

Mówiąc wprost: kiedy maszyna nie pracuje przedsiębiorstwo nie zarabia. 

I takim sytuacjom TPM stara się zapobiec. Wdrażanie TPM nie uda się bez współpracy pomiędzy działem utrzymania ruchu i działem produkcyjnym. Informacje płynące od operatorów, którzy najwięcej czasu spędzają przy maszynie są kluczowe, gdyż to na ich podstawie można przewidzieć, kiedy ewentualna awaria nastąpi i w porę zareagować. 

TPM dodatkowo dąży do stworzenia bezwypadkowego środowiska pracy i wyeliminowania braków jakościowych. Zasadniczo system opiera się na 5 filarach:

• obsługa autonomiczna,
• system edukacji personelu,
• system obsługi planowej,
• system doskonalenia parku maszynowego,
• system administrowania parkiem maszynowym.

Wdrożenie TPM wymaga generalnej zmiany podejścia do kwestii utrzymania ruchu zarówno wśród kierownictwa jak i pracowników. Przekazanie operatorom pełnej odpowiedzialności za sprawne działanie maszyn to podstawowe założenie TPM, które musi iść w parze z przekazywaniem im niezbędnej wiedzy podczas szkoleń. 

Pracownik wyposażony w wiedzę samodzielnie będzie potrafił zaopiekować się urządzeniem i w porę wykryć zbliżającą się awarię. 

Obsługa planowa prowadzona zgodnie z harmonogramem sporządzonym na podstawie wcześniejszych rejestrów zdarzeń na maszynie oraz doświadczeń samych pracowników stanowi działanie prewencyjne realizowane poprzez okresowe przeglądy i remonty. 

Doskonalenie parku maszynowego to obszar, w którym szczególnie mogą wykazać się pracownicy. Ich uwagi i obserwacje powinny pozwolić wykryć problem w maszynie, a powiązanie go ze stratą powinno dostarczyć wiedzy, gdzie należy podjąć działania usprawniające. 

Ostatni z filarów odpowiada za stabilne zarządzanie maszyną przez cały okres jej pracy w firmie i standardowo jest domeną kadry średniego szczebla, która na podstawie zebranych danych i analiz opracowuje proces pozwalający zarządzać standardami tworzonymi w ramach TPM. 

TPM to system, który przynosi spore oszczędności. Wystarczy wyobrazić i dodać sobie koszty jakie należałoby ponieść produkując na niezupełnie sprawnej maszynie wadliwe produkty, koszty wynikające z przestojów (kary za niedotrzymanie terminów), nie mówiąc już o odszkodowaniach dla personelu z racji nieprzestrzegania przepisów BHP, by przekonać się o słuszności wdrożenia TPM.

inż. Iwona Sorbian

Główny Manager ds. wdrożeń

e-mail: iwona.sorbian@produkcyjni.pl

tel: 517 560 097

www.Produkcyjni.pl | www.produkcyjni.blogspot.com

Jakie systemy wspomagają produkcję?

Na początku XX w. Henry Ford zrewolucjonizował system produkcji w branży motoryzacyjnej, a jego nazwisko stało się synonimem sukcesu i z dnia na dzień znalazło się na ustach wszelkiej maści przedsiębiorców, marzących o podobnym osiągnięciu. 

Ki'ichirō Toyoda, japoński przedsiębiorca był na tyle zdeterminowany, że pofatygował się osobiście z wizytą na kontynent amerykański celem przyjrzenia się z bliska sukcesowi Forda. 

Wizyta Toyody okazała się inspirująca i ważna dla przyszłości produkcji w ogóle. Przedsiębiorca po powrocie do kraju nie tylko zdecydował się na uruchomienie taśmy produkującej samochody, ale też stworzył oryginalny system produkcji (Toyota Production System), który stał się podstawą koncepcji Lean Manufacturing – od lat z powodzeniem stosowanej w zarządzaniu przedsiębiorstw. 

Lean Manufacturing znaczy tyle, co szczupła produkcja, a popularność metody wypływa ze skutecznej eliminacji marnotrawstwa, które nierzadko w nadmiarze towarzyszy procesowi produkcyjnemu. 

Co ciekawe Japończycy, w późniejszym czasie dali się poznać jako autorzy nie mniej interesujących pomysłów w dziedzinie usprawniania produkcji. Być może powojenny marazm widoczny w japońskim przemyśle był impulsem, który zmusił Japończyków to opracowania strategii, która pomogłaby stworzyć konkurencyjną jakość produktu. 

Japończycy doceniając zautomatyzowane podejście do produkcji masowej poszli o krok dalej i dostrzegli zalety włączenia procesu myślowego na każdym etapie produkcji. Stworzona przez nich filozofia Kaizen miała polegać na ciągłym doskonaleniu i wdrażaniu nawet najmniejszych pomysłów rokujących poprawę procesu produkcyjnego. 

Zarówno pomysły Japończyków, jak i koncepcje zaproponowane przez Williama Edwardsa Deminga  (14 Zasad Deminga i Cykl PDCA) kładły przede wszystkim nacisk na jakość zarządzania. 

Tymczasem produkcja to proces, w którym uczestniczą ludzie i obsługiwane przez nich urządzenia. Aby proces przebiegał bez zakłóceń warto skorzystać z metody SMED pozwalającej skutecznie skrócić czas przezbrojeń czy też metody 5S, która z kolei służy stworzeniu przyjaznego środowiska pracy. Porządek w miejscu pracy potrafi dać wymierne korzyści. Może więc zacząć od najprostszych metod?

inż. Iwona Sorbian

Główny Manager ds. wdrożeń

e-mail: iwona.sorbian@produkcyjni.pl

tel: 517 560 097

www.Produkcyjni.pl | www.produkcyjni.blogspot.com

Skracanie czasu przezbrojeń metodą SMED

Obniżenie kosztów i zapewnienie produkcji płynności to wyzwania przed którymi stają współczesne przedsiębiorstwa produkcyjne. 

Opłacalność produkowania w wielkich partiach to mit. Zamrożenie kapitału w magazynie to de facto konserwowanie straty. Doskonałym pomysłem na wyjście firmy z impasu są przezbrojenia maszyn. 

Cała sztuka polega jednak na tym, by realizować je szybko. 

A skoro przezbrojenia są nieuniknione to może warto nauczyć się wykonywać je metodą SMED?

Opatentowany przez japońskiego inżyniera Shigeo Shingo zestaw technik i narzędzi ukrytych pod nazwą SMED (Single Minute Exchange of Die) ma na celu przezbrojenie maszyny w jednostkowej liczbie minut (do 10 minut). 

I chociaż zdarza się, że proces przezbrojenia trwa dłużej (nie każdą maszynę da się przezbroić w tak krótkim czasie) to perspektywa większej opłacalności produkcji okazuje się argumentem decydującym o jego wykonaniu. 

Praktyka pokazuje, że w 90% zakładów czas przezbrojeń udaje się radykalnie skrócić. 

Przezbrojenie to najprościej rzecz ujmując proces, który dotyczy przestawiania maszyny, urządzenia czy zespołu ludzkiego.  Należy dodać, iż proces ten nie służy podniesieniu wartości dodanej produktu. 

Czas trwania przezbrojenia liczony jest od momentu wytworzenia ostatniej dobrej sztuki przed przezbrojeniem do wytworzenia pierwszej dobrej sztuki po przezbrojeniu. 

Cały proces, zgodnie z intencjami jego twórcy powinien przebiegać według 4-etapowego schematu:

1. Etap przygotowawczy obejmuje wstępną analizę i dyskusję na temat wykonywanych już przezbrojeń. Pomocne okażą się materiały filmowe dokumentujące wcześniejsze przezbrojenia.
2. Rozgraniczenie przezbrojenia zewnętrznego i wewnętrznego - wykonywanie poszczególnych czynności odpowiednio wcześniej celem redukcji czasu traconego na przezbrajanie wewnętrzne np. przygotowanie i transport niezbędnych narzędzi.
3. 

   Przekształcenie przezbrojenia wewnętrznego w przezbrojenie zewnętrzne - np. podgrzewanie części wykonywane przed rozpoczęciem właściwego ustawiania i związanego z tym postoju co umożliwi jeszcze większą redukcje czasu przezbrajania.
4. Racjonalizacja wszystkich aspektów operacji przezbrajania - dokonywanie prób racjonalizacji każdego elementu przezbrajania wewnętrznego i zewnętrznego.

Przezbrajanie urządzeń na hali produkcyjnej najczęściej podyktowane jest zmieniającą się koniunkturą i chęcią dostosowania wielkości produkcji do zmiennych wymagań klienta. 

Przezbrojenie w praktyce oznacza zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych, a co za tym idzie redukcję poziomu zapasów i szybsze dostawy będące pokłosiem skrócenia czasu trwania cyklu produkcyjnego. 

Nie bez znaczenia pozostaje fakt, iż zastosowanie metody SMED pozwala na dostosowanie się do wymagań klienta bez ponoszenia wydatków na dodatkowe zapasy. Dodatkowo skutkuje to terminową realizacją zamówień i poprawia płynność finansową firmy. 

Zastosowanie metody SMED niesie wreszcie korzyści dla samych pracowników. Do najważniejszych należy zaliczyć m.in. wzrost bezpieczeństwa przezbrojeń oraz uporządkowanie stanowisk pracy. 

 Aby pogodzić zmienne oczekiwania klientów i jednocześnie nie dać się wpędzić w pułapkę nadprodukcji i zamrażanie kapitału w magazynach należy uznać przezbrojenia za naturalny element procesu produkcyjnego, a metodykę SMED za najlepsze narzędzie jego realizacji.

inż. Iwona Sorbian

Główny Manager ds. wdrożeń

e-mail: iwona.sorbian@produkcyjni.pl

tel: 517 560 097

www.Produkcyjni.pl | www.produkcyjni.blogspot.com

Planowanie i sterowanie produkcją w oparciu o system Just-In-Time

Już kilkudniowe opóźnienia w dostawach materiałów potrafią rozłożyć zakład produkcyjny na łopatki. W pierwszej kolejności zostaje zagrożona ciągłość produkcji. Ale to tylko prolog. Kolejne trudności, które wystawiają na ciężką próbę kieszenie przedsiębiorców piętrzą się lawinowo. 

Jak zatem wychować sobie solidnych dostawców i skutecznie uchronić się przed konsekwencjami nieterminowych dostaw?

Podpowiedzi należy szukać w systemie zarządzania produkcją zwanym Just-In-Time (JiT). Twórca systemu Toyoty, Taichii Ohno opisał jego istotę w następujący sposób: „właściwe części potrzebne do montażu docierają do linii montażowej dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne i tylko w ilości, w której są potrzebne”.

Dlaczego obok terminowości i jakości materiałów ważne jest dostarczanie ich w odpowiedniej ilości? 

JiT zakłada bowiem organizację produkcji bez konieczności utrzymania magazynów. Niewątpliwą zaletą systemu JiT jest fakt, iż dotyczy on każdej fazy procesu produkcyjnego - począwszy od dostaw materiałów, na czynnościach związanych z wysyłką zamówionego produktu kończąc. Według modelu JiT proces produkcyjny ma mieć charakter ciągły, a powodzenie wdrożenia JiT uzależnione jest od ułożenia długookresowych relacji z dostawcami, co nierzadko stanowi najtrudniejsze zadanie. Warto jednak spróbować, gdyż korzyści są obustronne.

Dla przedsiębiorców wdrożenie JiT oznacza wyeliminowanie strat (m.in. wynikających z nadprodukcji, konieczności przechowywania zapasów produkcyjnych czy produkcji wyrobów wadliwych) oraz dostawy materiałów wysokiej jakości w krótkim czasie według wspólnie opracowanego harmonogramu. Dostawcy z kolei otrzymują gwarancję długookresowej współpracy pozbawionej nadmiernej biurokracji.

W JiT dostawca staje się partnerem, który przyczynia się do podniesienia jakości produktu. Planowanie dostaw i sterowanie produkcją w oparciu o system JiT wymaga dokładnej obserwacji procesu produkcyjnego. Informacja o zamówieniu przekazywana do działu logistyki powinna być wyjątkowo precyzyjna.

Należy też umiejętnie zaplanować miejsce rozładunku - najlepiej w taki sposób, by do maksimum ograniczyć czas na wewnętrzne przemieszczanie dostarczanych surowców. Oszczędności wynikające z redukcji zapasów to zasadnicza korzyść, ale nie jedyna. Badania* przeprowadzone wśród meksykańskich przedsiębiorstw motoryzacyjnych pokazały, że wdrożenie systemu JiT dodatkowo skróciło czas cyklu produkcyjnego i doprowadziło do wzrostu dostaw na czas o średnio 30%. Przy okazji koszty zmniejszyły się o 15%.

Nawet przy założeniu, że procentowe korzyści w pierwszym etapie wdrażania JiT będą nieco mniejsze warto przeorganizować system pracy w imię zbudowania pełnego zaufania w relacjach z dostawcami.

inż. Iwona Sorbian

Główny Manager ds. wdrożeń

e-mail: iwona.sorbian@produkcyjni.pl

tel: 517 560 097

www.Produkcyjni.pl | www.produkcyjni.blogspot.com

* Dane pochodzą z pracy Mariusza Bednarka „Doskonalenie systemów zarządzania nowa droga do przedsiębiorstwa Lean”, Wyd. Difin 2007

Programy kadrowo-płacowe

Zarządzanie kadrami i płacami w firmie produkcyjnej stanowi niezwykle odpowiedzialne zadanie. Całe szczęście, że współczesny rynek oferuje pomoc w postaci programów, dzięki którym można sobie ułatwić i usprawnić „papierkową robotę”.

Prowadzenie ewidencji osobowej, obliczanie wypłaty czy składek w zależności od rodzaju umowy to standardowe zadania, z którymi radzi sobie każdy z nich.

Zasadniczo programy różnią się między sobą zakresem funkcjonalności, a wybór najbardziej odpowiedniego w dużym stopniu zależy od wielkości prowadzonej firmy.

Do najpopularniejszych z pewnością należy zaliczyć program: 

• Płatnik, 
• Kadrowiec, 
• Symfonia,
• Gratyfikant GT, 

chociaż ich lista jest zdecydowanie dłuższa.

Popularność Płatnika wynika stąd, iż jest to program darmowy. Umożliwia on przygotowanie i wysłanie drogą elektroniczną (poprzez teletransmisję lub nośniki danych) dokumentów ubezpieczeniowych do ZUS.

Program importuje dane z systemu kadrowo-płacowego i utrzymuje starsze dane ubezpieczonych oraz pozwala drukować przelewy bankowe i dokumenty wpłaty.

Kadrowiec to także bezpłatny program kadrowo-płacowy.


Zawiera wszystkie niezbędne funkcje umożliwiające prowadzenie kartotek osobistych oraz moduł umożliwiający tworzenie przydatnych raportów.

Najważniejsze funkcje programu to:

• płace (lista płac, wynagrodzenia, ubezpieczenia, przelewy), 
• archiwizacja danych, 
• słowniki, 
• umowa zlecenie etaty, 
• historia pracy itd.

Symfonia – Kadry i Płace to płatny program, który kompleksowo wspomaga zarządzanie płacami oraz danymi kadrowymi pracowników. To narzędzie pozwalające obliczać płace, planować i ewidencjonować czas pracy oraz prowadzić dokumentację kadrowo-płacową.

Program potrafi automatycznie naliczać płace z wykorzystaniem danych kadrowych (m.in. zasiłków chorobowych, nadgodzin czy dodatków funkcyjnych). Dodatkowo wspomaga rozliczenia z Urzędem Skarbowym i ZUS.

Gratyfikant GT to podobnie jak Symfonia program oferujący szeroki zakres funkcjonalności. Umożliwia prowadzenie ewidencji osobowej, wystawianie różnego rodzaju umów oraz ewidencjonowanie wypłat.

Program ułatwia wystawianie PIT-ów oraz obsługuje ZUS i Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych. Potrafi współpracować z programem Płatnik.


Liczba oferowanych przez programy funkcji ułatwia pracę kadrom, ale może się przecież okazać, że część z nich w ogóle nie jest potrzebna do sprawnego zarządzania przedsiębiorstwem. Konsultanci z firmy Produkcyjni.pl doradzają na co zwrócić uwagę podczas wyboru programu kadrowo-płacowego.

inż. Iwona Sorbian

Główny Manager ds. wdrożeń

e-mail: iwona.sorbian@produkcyjni.pl

tel: 517 560 097

www.Produkcyjni.pl | www.produkcyjni.blogspot.com

Jaki wybrać program do obsługi magazynu?

Programy do obsługi magazynu

Firma produkcyjna nie jest w stanie działać bez magazynu. „Szczupłe zarządzanie”, chociaż postuluje ograniczenie zapasów to w żadnym wypadku nie podważa zasadności funkcjonowania samego magazynu. 

Kierowanie gospodarką magazynową bez generowania niepotrzebnych kosztów to znowu nie takie proste zadanie. W sukurs przychodzą gotowe rozwiązania w postaci programów komputerowych dzięki, którym można nie tylko uporządkować magazyn, ale i zaplanować terminy dostaw, a nawet politykę sprzedażową firmy, co nie jest bez znaczenia dla organizacji całości procesu produkcyjnego. Do ich użytkowania zachęcają konsultanci z firmy Produkcyjni.pl. 

Najpopularniejsze programy wspomagające obsługę magazynu i sprzedaż to:

• Asystent Magazyn, 
• LoMag, 
• Symfonia Handel, 
• Ramzes Magazyn.

Pierwszy z wymienionych programów idealnie nadaje się do prowadzenia gospodarki magazynowej o podstawowej funkcjonalności. Umożliwia łatwe wyszukiwanie, przyjęcie oraz wydanie produktów, dzięki możliwości stworzenia skatalogowanej bazy całego asortymentu magazynu. Co więcej Asystent sam dopasowuje poszczególne rzeczy do kategorii i pozwala na zamieszczanie ich opisów.

Sortowanie danych oraz tworzenie zestawień, które pokazują obrót materiałami na magazynie stanowi świetne udogodnienie. Program jest dostępny w wersji PRO i Biznes (w tej wersji program współpracuje z zewnętrznymi bazami danych MySQL, PostgreSQL, MSSQL, FireBird i Oracle). Bardzo podobne możliwości oferuje także program LoMag.



Symfonia Handel to program, który zdecydowanie adresowany jest do dużych przedsiębiorstw wielodziałowych. Wspomaga gospodarkę magazynową i sprzedaż. Pozwala prowadzić pełną ewidencję stanów magazynowych (rozliczenia ilościowo-wartościowe towarów), tworzyć zestawienia towarów, które przekroczyły stany minimalne lub maksymalne, obsługiwać numery seryjne towarów, a nawet przeprowadzać inwentaryzację. Program pozwala wystawiać dokumenty magazynowe (PZ i WZ, PW i RW, MM), handlowe i kasowe. Jest idealnym narzędziem do kreowania polityki sprzedażowej w firmie. Dzięki funkcji śledzenia ruchu towarów w magazynie i tworzenia zestawień stanów magazynowych na koniec dowolnego okresu ułatwia organizację zamówień i dostaw niezbędnych materiałów. Współpracuje z drukarkami, kasami fiskalnymi oraz czytnikami kodów kreskowych.



Ramzes Magazyn sprawdzi się we wszystkich rodzajach przedsiębiorstw. Program oferuje pełną obsługę magazynu: dokumenty magazynowe (PZ, WZ, MM, RW), inwentaryzacja, obsługa metody FIFO lub LIFO (wycena zapasów), wielomagazynowość czy bilans otwarcia (IN, BO). Ramzes współpracuje z czytnikami kodów kreskowych. Poza tym pozwala optymalnie kontrolować proces zamówień na magazyn poprzez generator zamówień do dostawcy na podstawie zamówień od odbiorców, stanów minimalnych czy maksymalnych rozchodów.

inż. Iwona Sorbian

Główny Manager ds. wdrożeń

e-mail: iwona.sorbian@produkcyjni.pl

tel: 517 560 097

www.Produkcyjni.pl | www.produkcyjni.blogspot.com

Jak powinna przebiegać rozmowa dyscyplinująca?

Rozmowa dyscyplinująca

Jej przebieg potrafi w równym stopniu zbudować, co podkopać autorytet kierownika. Stanowi rodzaj ostrzeżenia i szansę dla pracownika i bez wątpienia poważny egzamin z asertywności dla obu stron. 

Umiejętnie poprowadzona rozmowa dyscyplinująca to klucz do zmiany i poprawy postawy pracownika oraz sposób na zwiększenie jego zaangażowania.

Jak zatem powinna przebiegać modelowa rozmowa dyscyplinująca? 

Produkcyjni.pl zapoznają kadrę kierowniczą ze sposobem jej prowadzenia i podpowiadają na jakie jej elementy należy zwrócić szczególną uwagę.

Nadmierny ładunek negatywnych emocji towarzyszący rozmowom dyscyplinującym jest jak przykrótki lont, który za chwilę doprowadzi do niekontrolowanego i niepotrzebnego wybuchu.

Aby rozmowa mogła przynieść pożądany skutek należy przeprowadzić ją w atmosferze spokoju.

Wyrecytowanie listy zarzutów to najgorszy z możliwych wariantów jej rozpoczęcia. Rozmowa, automatycznie uruchomi reakcję obronną pracownika i przekształci się w trudną do opanowania konfrontację.

Zdecydowanie inaczej się potoczy, kiedy przełożony w prosty, pozbawiony oskarżycielskiego tonu sposób wyrazi swoje zaniepokojenie postawą pracownika.

Jak różnie brzmią komunikaty: „Ostatnio notorycznie się spóźniasz i raportujesz mniejszą produkcję” i „Zauważyłem, że ostatnio nie udaje ci się wykonać przewidzianej harmonogramem produkcji, poza tym rozpoczynasz pracę nieco później niż inni”.

Rozmowa ma służyć przede wszystkim ustaleniu przyczyny nieodpowiedniego zachowania pracownika i wypracowaniu rozwiązania, które pozwoli wyeliminować problem.

Warto poznać stanowisko podwładnego. Być może spadek jego produktywności i spóźnienia to pokłosie problemów w domu albo rezultat pogorszenia się atmosfery w zespole produkcyjnym?

Informacja zwrotna może dostarczyć cennych wskazówek jak poradzić sobie z dotychczasową, niekorzystną dla obu stron sytuacją. W trakcie rozmowy należy pracownikowi dać do zrozumienia, iż jego postawa może demotywująco wpływać na zespół i w dalszej perspektywie doprowadzić do izolowania się od niego reszty załogi.

Rozmowa dyscyplinująca to nie kara, lecz wezwanie do poprawy. Zasygnalizowanie przez przełożonego konkretnych oczekiwań względem pracownika, ustalenie sposobu i perspektywy czasowej osiągnięcia postawionych celów, wreszcie jasne określenie konsekwencji w przypadku braku poprawy - wszystko to powinno być podstawą dwustronnej umowy, której zadaniem ma być ponowne wprowadzenie do zespołu zmotywowanego i zaangażowanego pracownika.

inż. Iwona Sorbian

Główny Manager ds. wdrożeń

e-mail: iwona.sorbian@produkcyjni.pl

tel: 517 560 097

www.Produkcyjni.pl | www.produkcyjni.blogspot.com

O kierowniku produkcji...

W przedsiębiorstwie „X” pracownicy produkcji negatywnie oceniają podział pracy. Pomimo chęci do pracy nie są w stanie wykonywać powierzonych im zadań na czas, gdyż operatorzy obrabiarek spóźniają się z dostarczaniem części potrzebnych do montażu produkowanych urządzeń. Podobnie jest przy produkcji folii paroizolacyjnych.  Pracownicy produkcji negatywnie oceniają podział pracy. Pomimo chęci do pracy nie są w stanie wykonywać powierzonych im zadań na czas, gdyż operatorzy obrabiarek spóźniają się z dostarczaniem części potrzebnych do montażu produkowanych urządzeń.

Przydałaby im się pomoc, tymczasem wymaga to przeszkolenia dodatkowych osób z obsługi obrabiarki. Brygadzista informuje o problemie przełożonych. Pozory utrzymania dyscypliny pracy nie służą pracownikom produkcji, a najmniej już przedsiębiorstwu. I tu otwiera się pole do popisu dla kierownika produkcji.

Współczesny kierownik produkcji to nie tylko osoba odpowiedzialna za poprawę wydajności linii produkcyjnej i redukcję kosztów wytwarzania. Coraz częściej to także menadżer i przywódca inspirujący do działania. W warunkach zakładu produkcyjnego kierownik odpowiada za przygotowanie planów produkcyjnych na podstawie sugestii podległych mu mistrzów oraz koordynowanie działań związanych z optymalnym wykorzystaniem maszyn, narzędzi i materiałów. Nie mniej ważne jest przygotowanie i prowadzenie wspomnianych już szkoleń oraz ocen pracowników i ich postępów zawodowych.

Identyfikacja problemów i ich rozwiązanie nie powinna stanowić obszaru wyłącznie zarezerwowanego dla kompetencji kierownika, który zdecydowanie bardziej powinien swoje wysiłki skoncentrować na mobilizowaniu zespołu do znalezienia akceptowalnego sposobu ich rozwiązania. Pozwoli to wykazać się załodze i przy okazji podnieść poczucie jej wartości.

Kierowanie produkcją to nie tyle rzemiosło, co sztuka oddziaływania na ludzi, umiejętność komunikacji i wzbudzania zaufania – doskonale wiedzą o tym konsultanci z firmy Produkcyjni.pl i chętnie dzielą się tą wiedzą podczas szkoleń. Największym grzechem polskiego kierownika produkcji jest nadmierne koncentrowanie uwagi na kontrolowaniu pracowników i wytworzonego produktu. Dużo lepszym rozwiązaniem wydaje się rozwój i doskonalenie zawodowe pracownika, które przełoży się na wyższą jakość produktu.

Większe zdolności i umiejętności zespołu produkcyjnego to kapitał, z którym kierownikowi łatwiej osiągać cele. Nie bez powodu mówi się przecież, iż pierwszym obowiązkiem kierownika jest znalezienie i „wychowanie” swojego następcy. Ci, którzy tego nie uczynią mają niewielkie szanse na awans. A jak „wychować” sobie następcę jeśli nie przez pełne zaangażowanie w proces jego szkolenia?.

inż. Iwona Sorbian

Główny Manager ds. wdrożeń

e-mail: iwona.sorbian@produkcyjni.pl

tel: 517 560 097

www.Produkcyjni.pl | www.produkcyjni.blogspot.com

Jakimi umiejętnościami powinien wykazać się współczesny dyrektor produkcji?

Dyrektor produkcji

Andrew Ward - główny bohater powieści Michaela Ballé i Freddiego Ballé „Dyrektor firmy jako Lean Menadżer” to dyrektor przedsiębiorstwa produkcyjnego z północno-wschodniej Francji, który staje przed wyzwaniem uzdrowienia zakładu. 

Ward nie różni się od tysięcy sobie podobnych dyrektorów – czyta maile, analizuje raporty, koordynuje proces zaopatrzenia, dba o terminową realizację planów produkcyjnych i przede wszystkim ma na uwadze dobre samopoczucie prezesa którego, co rzadko spotykane, bardziej niż wynik finansowy interesuje doskonalenie procesu produkcyjnego w oparciu o filozofię Kaizen.

Ward odkrywa zasady Lean Management i stara się je wprowadzić w firmie. Staje się kimś więcej niż dyrektorem – staje się Lean Menadżerem, umiejętnie zarządzającym ludźmi i procesami produkcyjnymi.

Czy takimi umiejętnościami powinien wykazać się współczesny dyrektor produkcji?

Po co zatrudniamy mistrza w firmie produkcyjnej?

Koordynowanie pracy odcinka produkcyjnego, delegowanie zadań, dbanie o redukcję kosztów wytwarzania produktu, raportowanie do kierownictwa wyższego szczebla o postępach na linii produkcyjnej, aktywny udział w procesie szkolenia robotników – to tylko kilka zadań, z którymi każdego dnia musi się zmierzyć mistrz. 

Pominięcie go w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym oznacza poważne ryzyko zachwiania całością procesu produkcyjnego. Nie dziwi zatem postawa konsultantów z firmy Produkcyjni.pl, którzy przykładają wagę do wyboru właściwego kandydata na stanowisko brygadzisty.

Wyjątkowość stanowiska mistrza polega na tym, iż łączy ono funkcje kierownicze z zadaniami przewidzianymi dla pracownika na hali. Nie powinien zatem dziwić widok mistrza, który nerwowo analizuje wytyczne kierownictwa wyższego szczebla, a chwilę później zajmuje się przezbrajaniem maszyny.

Mistrz to w istocie kierownik powierzonego mu odcinka produkcyjnego, który na co dzień kreuje jego pracę. Dodatkowo coraz częściej to na mistrzu spoczywa odpowiedzialność za wyniki ekonomiczne kierowanych odcinków.

Rzecz nie dotyczy wyłącznie kosztów bezpośrednich takich jak: robocizna bezpośrednia, materiały bezpośrednie czy paliwo technologiczne. Obniżanie kosztów produkcji płynące z właściwej konserwacji i fachowej obsługi maszyn czy też racjonalnego zużycia energii elektrycznej niezbędnej do ich pracy jest nie mniej ważne i zwyczajowo stanowi obszar zainteresowania i troski mistrza.

Prowadzenie analiz produkcyjnych, eliminacja problemów wpływających na jakość produktu, optymalne wykorzystanie maszyn, stały monitoring zużycia materiałów i narzędzi oraz prowadzenie spotkań z załogą celem przedstawienia analiz własnych czy też najbliższych planów zarysowanych przez kierownictwo nie zamyka jeszcze listy obowiązków mistrza. Warto zaznaczyć, iż mistrz to także nauczyciel i kontroler.

To on odpowiada za szkolenia podległego mu personelu i decyduje czy wytworzony produkt spełnia przewidziane normy jakości. Ogrom zadań i stosunkowo duża odpowiedzialność, która spada na mistrza sprawia, że jego stanowisko, nie bez powodu, uchodzi za jedno z najbardziej strategicznych w firmie produkcyjnej.

inż. Iwona Sorbian

Główny Manager ds. wdrożeń

e-mail: iwona.sorbian@produkcyjni.pl

tel: 517 560 097

www.Produkcyjni.pl | www.produkcyjni.blogspot.com