piątek, 30 listopada 2012

Skąd bierze się tak duże znaczenie brygadzisty w zespole produkcyjnym?



Wiedza techniczna, zdolności przywódcze i organizacyjne, nadzorowanie pracy gniazda lub odcinka produkcyjnego, aktywne uczestnictwo w doskonaleniu procesów produkcyjnych, wysoko rozwinięte umiejętności interpersonalne – to tylko kilka, najczęściej pojawiających się w ogłoszeniach rekrutacyjnych wymagań stawianych kandydatom na stanowisko brygadzisty.

Dlaczego tak trudno o odpowiedniego brygadzistę i skąd się bierze tak duże jego znaczenie dla prawidłowego przebiegu procesu produkcyjnego?


Brygadzista pomimo, że stanowi najsłabsze ogniwo w hierarchii kierowniczej jest nie do przecenienia podczas pracy na hali. Odpowiada za jakość pracy i wyniki podległego mu zespołu. W zasadzie to on jako pierwszy dowiaduje się o problemach na produkcji i próbuje im zaradzić. Złożoność jego stanowiska polega na tym, iż łączy ono funkcje kierownicze i funkcje przewidziane dla szeregowych pracowników.



Brygadzista to wreszcie łącznik pomiędzy pracownikami, a wyższymi szczeblami kierownictwa. Na jego barkach spoczywa obowiązek przekazania załodze planów produkcyjnych zatwierdzonych przez kierownictwo i delegowanie zadań. Jest wreszcie reprezentantem interesów załogi wobec przełożonych.

Wymaga to od niego niesamowitej elastyczności, umiejętności wsłuchiwania się w potrzeby załogi i szybkiej analizy jej zdolności produkcyjnych z jednej strony oraz racjonalizacji wymagań stawianych wobec niej przez kierownictwo z drugiej.

To „stanie w rozkroku” wpisane w charakter stanowisk z pewnością nie ułatwia brygadziście wykonywania standardowych obowiązków. Dodatkowe trudności nierzadko wypływają z faktu, iż brygadzista jest wyłaniany spośród załogi w drodze awansu wewnętrznego – nie pomaga to w egzekwowaniu wobec kolegów wytycznych kierownictwa.



Powierzenie stanowiska brygadzisty osobie dobrze znającej załogę ma swoje uzasadnienie i z reguły podyktowane jest troską o lepszą komunikację, a co za tym idzie wydajność produkcji. Efekty jak pokazuje codzienność na hali produkcyjnej bywają zgoła różne.

Z uwagi na fakt, iż brygadzista wysyłany jest w pewnym sensie na pierwszą linię frontu wydarzeń na hali produkcyjnej, gdzie dowodzić musi grupą nie zawsze zdyscyplinowanych pracowników przyznać należy, że przypada mu niezwykle trudne i odpowiedzialne zadanie. Produkcyjni.pl pomagają wyłaniać na stanowisko brygadzisty osoby, które wykazują cechy przywódcze i dysponują szerokim zapleczem w postaci niezbędnej wiedzy technicznej.


inż. Iwona Sorbian

Główny Manager ds. wdrożeń
tel: 517 560 097

Wprowadzenie efektywnego systemu Kaizen

"Tradycyjne zarządzanie produkcją rozpoczyna się od ogromnie pracochłonnego planowania, a planowanie opiera się na przewidywaniach rynkowych, czyli na najbardziej niepewnej informacji, z jaką spotyka się firma"


- stwierdza Masaaki Imai, najbardziej znany na świecie promotor Kaizen - i jednocześnie pyta - 


"Czy możliwy jest solidny biznes oparty na najbardziej niepewnej podstawie?" 


Odpowiedź nasuwa się sama. Jeśli już zdecydujemy się prowadzić firmę produkcyjną to oprzyjmy jej funkcjonowanie na solidnych filarach - filarach filozofii ciągłego doskonalenia Kaizen.

Współczesne systemy zarządzania i sterowania produkcją - MRP II, JiT, OPT

Nie sposób efektywnie zarządzać i sterować procesem produkcyjnym w przedsiębiorstwie zorientowanym na duże zlecenia bez wsparcia nowoczesnych systemów. 


Obliczenie zdolności produkcyjnych to jedno z najważniejszych zadań, które należy wykonać przed przyjęciem zlecenia. 

Jego pominięcie może mocno uderzyć po kieszeni właścicieli i wystawić na szwank reputację przedsiębiorstwa. Dlatego warto zaufać i korzystać z takich systemów jak: MRP II, JiT czy OPT. Produkcyjni.pl doradzają jak kierować produkcją w oparciu o standardy oferowane przez nowoczesne systemy zarządzania.


MRP II


MRPII (Manufacturing Resources Planning) to system planowania zapotrzebowania na zasoby wytwórcze. Biorąc za podstawę plan sprzedaży system dokonuje wstępnego bilansowania zdolności produkcyjnych. Pozytywny wynik bilansu pozwala sporządzić szczegółowy plan zaopatrzenia, który znacznie ułatwi sterowanie produkcją. 

Wspieranie małych i średnich przedsiębiorstw

Wytwarzają PKB na poziomie blisko 50%, dają zatrudnienie ponad 4 mln osób i stanowią blisko 100% wszystkich firm produkcyjnych działających w kraju. Polska małymi i średnimi przedsiębiorstwami stoi – wynika z raportu najnowszego badania PKPP Lewiatan przeprowadzonego w ramach projektu „Monitoring kondycji sektora MSP w latach 2010-2012”.


Nie jest to bynajmniej zjawisko charakterystyczne wyłącznie dla polskiej gospodarki. Sektor MSP stanowi także kręgosłup gospodarki europejskiej, a najdobitniej wskazuje na to fakt, iż 9 spośród 10 firm to mikroprzedsiębiorstwa zatrudniające mniej niż 10 pracowników.

Odnotowane w 3 kwartale 2011 r. tempo wzrostu PKB na poziomie 4,2% (1,4% w całej Unii) stawia polską gospodarkę na tle Europy na wysokim 5 miejscu, zaraz po krajach bałtyckich i Szwecji. 

Nie trzeba chyba dodawać, że wynik ten to w dużym stopniu zasługa MSP, które z kryzysem gospodarczym radzą sobie znacznie lepiej niż firmy duże, niezdolne do szybkiego dostosowywania się do zmieniających się warunków. 

Jak osiągnąć sukces w czasach kryzysu?

Zarządzanie produkcją

Światowy kryzys finansowy, który od 2008 roku co jakiś czas stawia w stan pełnej gotowości rządy państw, nie oszczędzając przy okazji rynków finansowych, nie pozostaje bez wpływu na rozwój i kondycję firm produkcyjnych. 


Globalny kryzys poważnie odbija się na kondycji finansowej ogromnych przedsiębiorstw


Z kolei te mniejsze jednokrotnie muszą stawić czoła i skutkom kryzysu, i podjąć próbę przestawienia produkcji na bardziej efektywne tory. Mówiąc wprost firma zmuszona jest przeorganizować pracę działu produkcyjnego.

Kryzys w tym kontekście okazuje się więc niezawodnym motorem zmian.


Zarządzanie produkcją to skomplikowany i wymagający proces. Z pomocą przychodzą jednak sprawdzone koncepcje zarządzania i nowoczesne systemy produkcji, które nie tylko pozwolą przetrwać kryzys, ale i zaszczepić w środowisku produkcyjnym nawyki, które zaprocentują w przyszłości.

piątek, 23 listopada 2012

Jak oceniać pracowników?


Ocenianie pracowników produkcyjnych wpisuje się w logikę skutecznego zarządzania i rozwoju przedsiębiorstwa. To działanie, które ma na celu rozbudzić w pracownikach potrzebę ciągłego doskonalenia. 


Stąd tak ważne, by oceniać według czytelnych i zrozumiałych kryteriów. Podkreślają to konsultanci z firmy Produkcyjni.pl, którzy upatrują w odpowiednio opracowanym systemie oceniania doskonałą metodę motywacyjną pracowników.

Jak zatem oceniać sprawiedliwie i uniknąć potknięć, które mogłyby popsuć atmosferę w pracy?


W wyniku wielu kontrowersji towarzyszących systemom ocen pracowników już w latach 70. zrewidowano podejście do oceniania i zamiast tzw. oceny cech i produktywności skoncentrowano się na stosowaniu dużo bardziej rozwiniętych systemów, które doprowadziły do powstania tzw. oceny rozwojowej*.

Zasadniczo ocena rozwojowa ma ukazywać dobre strony pracownika, pielęgnować je i doskonalić, motywować do poprawy oraz zwiększać zaangażowanie i pobudzać do twórczego działania. Tak więc ocena ma służyć bardziej mobilizowaniu i motywowaniu niż rozliczaniu.

Największym wrogiem oceny rozwojowej jest postawa pracownika wyrażająca się w obawie ujawnienia swoich słabych stron. Nie powinno to dziwić zwłaszcza, że w większości firm oceny stanowią podstawę do decyzji o nagrodach.

Odsłanianie słabych stron to najprościej rzecz ujmując pozbawianie się szansy na otrzymanie zwykle finansowego zastrzyku. Najważniejsze zadanie oceny polega na przełożeniu jej wyników na konkretne działania rozwojowe i motywacyjne. W przedsiębiorstwach produkcyjnych zwykle przeprowadzane są oceny okresowe.

Jednak z punktu widzenia rozwoju pracownika dużo większe znaczenie mają oceny bieżące (są one podstawą oceny okresowej) formułowane w toku współpracy na linii przełożony-podwładny. Informacja zwrotna (feedback) uświadamia pracownikowi elementy pracy wymagające poprawy, co jest nie bez znaczenia dla udoskonalenia procesu produkcyjnego. W ostatnich latach przełożeni coraz chętniej sięgają po ocenę wieloźródłową, zwaną także oceną 360 stopni.

Metoda polega na równoczesnej ocenie pracownika przez osoby mające z nim kontakt w związku z pracą i według niektórych specjalistów stanowi najskuteczniejszy sposób przekazywania informacji zwrotnej, służący poprawie wyników pracy. Zdarza się, że ocenianie (zwłaszcza niesprawiedliwe) zakłóca relacje w załodze i negatywnie wpływa na atmosferę pracy.

W związku z tym proces oceniania powinien się odbywać według precyzyjnego systemu (opracowanego przy czynnym udziale samych pracowników), który określał będzie korzyści pracowników wynikające z poddania się jego założeniom Nagrodą na przyszłość z pewnością będzie widoczna redukcja nieporozumień wypływająca z formułowania nieodzwierciedlających rzeczywistości ocen.


inż. Iwona Sorbian

Główny Manager ds. wdrożeń
tel: 517 560 097


* Dagmara Lewicka, „Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach”, Warszawa 2010, s. 128

Linia czy gniazdo – jak zorganizować produkcję?


Linia, a może lepiej gniazdo produkcyjne? – na takie niemalże hamletowskie pytanie muszą sobie odpowiedzieć osoby odpowiedzialne za zorganizowanie procesu produkcyjnego. 


Oba warianty mają swoje wady i zalety. Inwestowanie w linię produkcyjną wyposażoną w najnowszej generacji maszyny czasami zwyczajnie mija się z celem.

Taki sam rezultat można osiągnąć w gniazdach, zdecydowanie mniejszym nakładem finansowym. Decyzja o wyborze optymalnej formy organizacji procesu produkcyjnego uzależniona jest przede wszystkim od skali produkcji i rodzaju wytwarzanego asortymentu. Produkcyjni.pl chętnie dzielą się wiedzą i pomagają zorganizować efektywne i funkcjonalne środowisko pracy.

Uruchomienie produkcji liniowej ma przede wszystkim służyć szybkiej realizacji zadań. Całość procesu produkcyjnego jest dzielona na etapy. Produkcja w założeniu ma mieć charakter ciągły, co udaje się osiągnąć poprzez synchronizację poszczególnych etapów. Aby produkcja przebiegała bez zakłóceń oprócz wyposażenia linii w sprawne maszyny i urządzenia należy zdefiniować poszczególne operacje wykonywane w ramach procesu i zadbać o stały dopływ materiałów, tak by uniknąć przestojów linii.

W celu zapewnienia płynnego przebiegu prac czasy niezbędne do realizacji każdego z etapów zadania muszą mieć jednakową długość. Istotne w produkcji liniowej jest optymalne przydzielenie zadań do możliwości i zdolności pracownika. Produkcja liniowa ma na celu zmniejszenie robocizny bezpośredniej i poprzez powtarzalność operacji stworzenie produktu wysokiej jakości. Niemniej najbardziej widoczne w przypadku produkcji liniowej jest szybsze tempo realizacji prac.

Gniazda produkcyjne stanowią pewnego rodzaju komórki w obrębie przedsiębiorstwa, w których odbywa się proces produkcyjny. Samo uruchomienie procesu produkcyjnego w gnieździe jest zdecydowanie szybsze w porównaniu z linią. Łatwiej też zaplanować pracę z uwagi na mniejszą liczbę pracowników. Dodatkowo wpływa to także na lepszy rozwój stosunków międzyludzkich i szybsze tempo uczenia się nowych zadań.

Zmniejszenie zakresu magazynowania międzyoperacyjnego w efekcie prowadzi do obniżenia poziomu zapasów i uwolnienia powierzchni magazynowych. Dużym udogodnieniem dla pracownika wykonującego zadania w gnieździe produkcyjnym jest możliwość wpływania na tempo prac wewnątrz okresu planistycznego oraz skrócenie czasów transportu wewnętrznego materiałów.




inż. Iwona Sorbian

Główny Manager ds. wdrożeń
tel: 517 560 097


czwartek, 22 listopada 2012

Co można zyskać dzięki rozmowie nagradzającej z pracownikiem?

Ken Lloyd, znany amerykański doradca ds. rozwoju organizacji w swojej książce „Nagradzanie i wyróżnianie pracowników” opisując 151 błyskotliwych rozwiązań służących wyrażaniu uznania dla pracownika stwierdza, że: 

„Jeden z najlepszych, najwspanialszych i najbardziej skutecznych sposobów nagradzania pracowników i wyrażania im swojego uznania jest zarazem sposobem najtańszym. Wszystko, co trzeba zrobić, to otworzyć usta i w kilku słowach podziękować i pochwalić za dobrze wykonaną pracę”. 

Dlaczego warto przeprowadzać rozmowy nagradzające z pracownikiem?
Odpowiedź już się pojawiła. Bo to najtańszy sposób. Bardziej zasadna wydaje się próba odpowiedzi na pytanie, co można zyskać dzięki rozmowie nagradzającej z pracownikiem produkcji? 
Ludzie z natury lubią czuć się doceniani. Rozmowa nagradzająca jest szczególnym wyrazem uznania dla postawy pracownika. To prosty i czytelny komunikat, który przekazuje mu informację, że jego zaangażowanie zostało zauważone przez kierownictwo. To rodzaj pochwały. 
Rozmowa nagradzająca ma na celu zwiększenie motywacji pracownika i przedstawienie jego postawy jako wzoru do naśladowania. Służy to zaspokojeniu potrzeby uznania pracownika i wzmocnieniu w nim przekonania o własnej wartości i przydatności dla zespołu. 
Rozmowa nagradzająca poprawia wreszcie atmosferę w pracy, co również nie jest bez znaczenia. 
Z uwagi na fakt, iż rozmowa nie wiąże się z żadnymi kosztami należy jak najczęściej sięgać po ten środek wyrażania uznania. Doceniony pracownik po prostu lepiej wykonuje powierzone obowiązki. Po części wynika to też z faktu, iż raz doceniony nie chce zawieść przełożonego.


Zdecydowanie większe oddziaływanie rozmowy nagradzającej uda się uzyskać po przeprowadzeniu jej w obecności innych pracowników. Zebrany personel zwyczajnie zacznie się zastanawiać, co zrobić by również stać się obiektem pochwał. 
Przedsiębiorstwo może tylko na tym zyskać. Produkcyjni.pl doceniając wagę rozmów nagradzających z pracownikami produkcji udzielają porad w jaki sposób należy się do niej przygotować się i ją prowadzić.


inż. Iwona Sorbian
Główny Manager ds. wdrożeń
tel: 517 560 097

środa, 21 listopada 2012

Czy opłaca się rozwijać u pracowników umiejętność asertywnego reagowania na krytykę?

Jeśli nie ustanowisz granicy swego terytorium, inni zrobią to za Ciebie” – tak brzmi zasada, która dominuje w świecie kontaktów interpersonalnych. Z tymi najczęściej spotykamy się w pracy, a ta potrafi być istnym poligonem do ćwiczenia asertywności.


Obrona swojego stanowiska, taktowna odmowa na prośby wykraczające poza obszar uzgodnionych obowiązków czy powstrzymywanie emocji w sytuacji wysłuchiwania krytycznych, nie zawsze uzasadnionych uwag, czynionych przez kolegów czy bezpośredniego przełożonego nierzadko wymagają nieprzejednanej postawy.

Asertywność to prawdziwa sztuka. Konsultanci z firmy Produkcyjni.pl podczas prowadzonych szkoleń podpowiadają pracownikom i kadrze kierowniczej jak reagować na krytykę z klasą i odpowiadać na zarzuty, by zwyczajnie sobie nie „nagrabić”?



Trenerzy komunikacji interpersonalnej zwracają uwagę na techniki (np. technika „zdartej płyty” lub „jujitsu”), które ułatwiają zachowanie się w sposób asertywny. Wszystkie one podkreślają, iż w sytuacji otrzymania informacji krytycznej należy pozostać sobą. Łatwiej powiedzieć niż zrobić.


Bo jak utrzymać nerwy na wodzy, kiedy przełożony mnoży zarzuty?


Należy zdać sobie sprawę, że informacja krytyczna ma zazwyczaj charakter oceniający. Opinia przełożonego wcale nie musi pokrywać się z naszym punktem widzenia na daną sprawę. Jeśli czujemy, że krytyka jest bezpodstawna pewnie informujemy o tym przełożonego i prosimy o konkretne wskazanie obszarów zaniedbań, które stały się powodem krytyki.
Istotne jest tutaj rozróżnienie faktów od opinii. Doświadczony przełożony nie rozpocznie krytykować bez zebrania odpowiednio wcześniej solidnych argumentów.
Zakładając jednak, że krytyka przełożonego jest zasadna nie ma sensu szukać na siłę usprawiedliwień – te zwykle osłabiają pozycję osoby krytykowanej. Należy skoncentrować się na problemie, którego krytyka dotyczy i zastanowić się nad sposobem jego rozwiązania. Taka postawa w żadnym wypadku nie oznacza uległości, a umiejętność przyznania się do błędu wzbudzi zdecydowanie większe uznanie.

Czy opłaca się zatem rozwijać u pracowników umiejętność asertywnego reagowania na krytykę?


Absolutnie tak. Asertywność ułatwia dialog i powoduje, że osoba krytykowana łatwiej przyjmuje uwagę krytyczną. Summa summarum chodzi przecież o to, by szybciej reagować na błędy i skutecznie je eliminować, nie krzywdząc niepotrzebnie żadnej ze stron dialogu.


inż. Iwona Sorbian
Główny Manager ds. wdrożeń
tel: 517 560 097

piątek, 16 listopada 2012

Skuteczny przywódca w zakładzie produkcyjnym

Przywództwo to działanie, nie stanowisko” (Donald H. McGannon).

Z definicji przywództwo oznacza przewodzenie i nadawanie kierunku działania innym. Wymaga to posiadania wyjątkowych  umiejętności, których nie sposób zdobyć na żadnym uniwersytecie i podejmowania odważnych decyzji. Poniekąd wyjaśnia to dlaczego, tak trudno zostać skutecznym przywódcą.


W warunkach zakładu produkcyjnego zadaniem skutecznego przywódcy jest organizowanie pracy zespołu w taki sposób, by cały proces produkcyjny przebiegał dynamicznie.

Przywódca to lider, który nie tylko odpowiada za wyznaczanie celu, ale także wskazuje drogę jak ten cel osiągnąć. Badania przeprowadzone przez Hay Group w latach 2004-2010 w polskich przedsiębiorstwach pokazują, że rodzimi przywódcy preferują afiliacyjny (45%) i demokratyczny (49%) styl przywództwa, spychając na dalszy plan styl kształcący (23%) i wskazujący wzorce (14%). Zasadniczo nie istnieje jeden dobry na każdą okazję styl.




W zależności od zespołu czy rodzaju zadania sprawdza się każdy z nich. Niezmienne pozostają natomiast cechy, którymi powinien się wykazać lider.  Są to pewność siebie, odwaga w podejmowaniu decyzji, konsekwencja wynikająca z wypełnienia zapowiadanych obietnic, troska o zespół i determinacja.

Daniel Goleman, guru światowej psychologii, dodatkowo podkreśla znaczenie inteligencji emocjonalnej, która w 85% odpowiada za sukces wybitnych przywódców i jest znacznie ważniejsza niż IQ i wykształcenie razem wzięte*.

Ukierunkowanie na osiąganie celów oraz nieustanne doskonalenie siebie i innych to cechy, które tworzą w zasadzie filary skutecznego przywódcy.  



Jasno określony plan działania, przekonanie o możliwości jego realizacji, optymizm, entuzjazm, elastyczność w dostosowywaniu się do zmieniających się warunków, zdolności organizacyjne, wreszcie tak potrzebna empatia – wszystko to sprzyja wzmocnieniu skuteczności przywódcy.




W warunkach zakładu produkcyjnego z całą pewnością większe szanse zostać skutecznym przywódcą ma pracownik, którego ambicje napędzane są potrzebą nieustannego doskonalenia  i mobilizowania do działania siebie i zespołu, niż ten którego głównym celem jest sztywne egzekwowanie zaleceń odgórnie płynących od kierownictwa wyższego szczebla.

Konsultanci z firmy Produkcyjni.pl podkreślają rolę skutecznego przywódcy w procesie produkcyjnym i podpowiadają jak dokonać trafnego wyboru.


inż. Iwona Sorbian
Główny Manager ds. wdrożeń
e-mail: iwona.sorbian@produkcyjni.pl
tel: 517 560 097
www.Produkcyjni.pl | www.produkcyjni.blogspot.com


* źródło

środa, 14 listopada 2012

Jak dobrze zaplanować produkcję?

Żaden zakład produkcyjny nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez jasno zarysowanego planu produkcyjnego. 


Jak dobrze zaplanować produkcję?


Planowanie to podstawowa czynność w procesie skutecznego zarządzania produkcją.

Rzetelnie opracowany plan produkcyjny to szczegółowa mapa działań, prowadząca do realizacji postawionych przez zakład produkcyjny celów. Punktem wyjścia do stworzenia planu powinna być rzetelna analiza rentowności wykonywanych zleceń. A kluczowe dla opracowania optymalnego planu wydaje się uwzględnienie potencjału ludzkiego i możliwości technologicznych przedsiębiorstwa.

Na bazie tejże wiedzy można szkicować realne plany, a przy okazji wskazać obszary ryzyka np. generowanie zbędnych kosztów wynikających z nadprodukcji (pisałam już na blogu nf.pl o nadprodukcji).

PLANOWANIE PRODUKCJI


W pierwszej kolejności należy dokładnie określić zapotrzebowanie na wytwarzany produkt. Pomocne okażą się zestawienia zamówień z ostatnich tygodni, wiedza na temat stanu magazynu oraz ocena ilości materiałów niezbędnych do zrealizowania zamówienia.

Jak dobrze zaplanować produkcję?


Analiza zdolności wytwórczych i czasu pracy maszyn oraz wielkość załogi pozwoli z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć termin realizacji zamówienia.

Najlepiej sprawdza się plan, który szczegółowo opisuje zadania zespołu produkcyjnego godzina po godzinie. Zaleta takiego planu zawiera się także w tym, iż ewentualne odchylenia od przyjętych wstępnie założeń łatwiej będzie ustalić i na bieżąco korygować.

Przy planowaniu produkcji niezwykle istotne jest nadanie całości procesu produkcyjnego charakteru ciągłego. Nie można przecież pozwolić na straty wynikające z opóźnień dostaw materiałów, niewłaściwej (czyt. zbyt długiej) eksploatacji maszyn czy przestojów. Dokładne przydzielenie zadań zespołowi pozwoli kontrolować przebieg produkcji.

Jak dobrze zaplanować produkcję?


Bezcenne okażą się obserwacje pracowników. To one zwykle stanowią informację, która pociąga za sobą decyzje korygujące założenia planu.

Nawet niewielka z pozoru korekta poczyniona na wstępnym etapie procesu produkcyjnego ustrzeże przed popełnianiem poważniejszych błędów. W tym kontekście komunikat płynący od załogi okazuje się ważnym głosem, który należy uwzględniać na każdym etapie planowania produkcji.

Nie warto go lekceważyć.


inż. Iwona Sorbian
Główny Manager ds. wdrożeń
e-mail: iwona.sorbian@produkcyjni.pl
tel: 517 560 097
www.Produkcyjni.pl | www.produkcyjni.blogspot.com

Jak szybko rozwiązać konflikt w zespole?

Występowanie konfliktów w miejscu pracy to zjawisko zupełnie naturalne i niestety coraz bardziej kosztowne. 


Badania przeprowadzone wśród amerykańskich menadżerów pokazały, że rozwiązywanie konfliktów potrafi pochłonąć nawet 50% ich czasu w pracy. Tymczasem brak jakiejkolwiek reakcji i zgoda na eskalację konfliktu niesie skutki nie tylko natury finansowej.

Do najważniejszych czynników, które mają wpływ na powstawanie i rozwój konfliktów należą m.in.:

  • różnice charakterów, 
  • problemy w komunikacji,  
  • układy i powiązania międzyludzkie. 

Konflikt chociaż na ogół stanowi zjawisko niepożądane w istocie bywa cenną lekcją, która dokładnie odrobiona może przynieść wiele korzyści.

Jak rozwiązywać konflikty w zespole?

Jak rozwiązywać konflikty w zespole?



Absolutnie pierwszoplanowa rola w rozwiązywaniu konfliktów przypada kierownikowi zespołu. Jednym z jego pierwszych działań powinno być wyizolowanie rzeczywistych stron konfliktu. Pozwoli to uniknąć „rozlania” się konfliktu i uczestnictwa w nim kilku podmiotów, co zwykle utrudnia jego opanowanie.

Świetnie powyższą tezę ilustruje znany wszystkim z lekcji historii rozwój wypadków po zamachu w Sarajewie w 1914 r. Austriacko-serbski spór w porę zażegnany mógł pozostać konfliktem lokalnym, tymczasem szybko przerodził się w konflikt światowy.

Podobnie rzecz wygląda w pracy. Już najmniejsza kłótnia pomiędzy pracownikami czy też na linii pracownik przełożony absorbuje otoczenie i sprawia, że zespół zaczyna żyć konfliktem. Negatywnie odbija się to na atmosferze, a w dalszej kolejności przekłada się na zmniejszenie efektywności pracy zespołu.

Po zidentyfikowaniu stron należy zebrać informacje dotyczące podłoża konfliktu. Pomocne okażą się indywidualne rozmowy z protagonistami sporu. Zdobyta w ten sposób wiedza powinna wystarczyć do przeprowadzenia analizy konfliktu i wyznaczenia konkretnych celów, które pozwolą osiągnąć kompromis.
Czasami zdarza się, że strony samodzielnie podejmują próbę rozwiązania konfliktu. Nie należy im w tym przeszkadzać. Bywa, że takie próby kończą się pełnym sukcesem.

Konflikty w miejscu pracy są nieuniknione. Z tego względu umiejętność szybkiego i skutecznego ich rozwiązywania powinna stanowić atrybut współczesnego kierownika. Rozwiązywanie konfliktów w zespole to zadanie wyjątkowo trudne, ale wciąż dużo bardziej opłacalne niż uruchomienie procesu rekrutacji i zastąpienie skonfliktowanych stron nowymi pracownikami wymagającymi niezbędnego i kosztownego przeszkolenia.


inż. Iwona Sorbian
Główny Manager ds. wdrożeń
e-mail: iwona.sorbian@produkcyjni.pl
tel: 517 560 097
www.Produkcyjni.pl | www.produkcyjni.blogspot.com

wtorek, 13 listopada 2012

Ile zarabia pracownik produkcji w Polsce?


Ile zarabia pracownik produkcji w Polsce?

Pracownicy produkcyjni w Polsce zarabiają więcej niż pracownicy działów administracji, obsługi klienta i magazynów – wynika z XIV raportu płacowego dla stanowisk produkcyjnych (maj 2011) opracowanego przez firmę Sedlak&Sedlak. 


Pensje podstawowe połowy z nich nie przekroczyły poziomu 2 500 zł (mediana wynagrodzenia, wszystkie kwoty brutto), ale już co czwarty zarabiał ponad 2 846 zł. Dla porównania przeciętne wynagrodzenie w IV kwartale 2011 r. wynosiło 3 586 zł.

Standardowo już pracownicy firm z kapitałem zagranicznym mogli się cieszyć pensją średnio o 10% wyższą niż ich koledzy zatrudnieni w polskich zakładach.

Najmniejsze różnice płac występowały na stanowiskach pracowników szeregowych – 13% - za to już na stanowiskach dyrektorskich sięgały poziomu 65%.

Podobnie jak rok wcześniej najwięcej udało się zarobić w branży chemicznej, a najmniej w elektronicznej i elektrotechnicznej.

Liderem płacowym okazały się firmy z województwa mazowieckiego, które oferowały pracownikom produkcji wynagrodzenie na poziomie 4 300 zł.

Najmniej zarabiali pracownicy z województwa podkarpackiego. Wysokość wynagrodzeń uzależniona była od wysokości przychodów firmy. Najlepiej wynagradzani byli pracownicy zatrudnieni w przedsiębiorstwach, których przychody przekroczyły 1 500 mln zł. Mniej szczęścia miały osoby pracujące w firmach, których dochód nie osiągnął poziomu 50 mln zł.

Zaskoczeniem nie były też zarobki na poszczególnych stanowiskach – najniżej opłacani byli monterzy, którzy zarabiali 2 400 zł i operatorzy linii produkcyjnych – 2 710 zł.

Najwięcej – 12 000 zł miesięcznie – zarabiali dyrektorzy ds. produkcji.

Alarmujące wydają się być dane (wiosna 2012 r.) dotyczące zarobków pracowników produkcyjnych zamieszczone na portalu eGospodarka.pl. Według nich, w stosunku do danych z wiosny 2011 r. spadło wynagrodzenie monterów (do 2 178 zł z 2 258 zł), operatorów produkcji (do 2 833 zł z 2 888 zł) i mistrzów (z 5 235 do 5 158 zł), a nawet kierowników ds. produkcji (do 7 200 zł z 7580 zł).

Niewielkie wzrosty płac zauważalne były na stanowisku brygadzisty (3 968 zł wobec 3 937 zł) i dyrektora ds. produkcji (14 135 zł wobec 14 080 zł). Cóż, kryzys nie oszczędza także kieszeni pracowników produkcyjnych. Całe szczęście, że spadki płac są stosunkowo niewielkie. 

Iwona Sorbian
Główny Manager ds. wdrożeń

- To kim jesteśmy najlepiej obrazuje cel, do którego zmierzamy. Naszym celem jest wprowadzanie korzystnych i trwałych zmian w przedsiębiorstwach poprzez zwiększenie efektywności procesów produkcyjnych.

niedziela, 11 listopada 2012

W czym tkwi fenomen filozofii Lean Manufacturing?


Narzędzia Lean Manufacturing

W 2004 roku Toyota wyprzedziła Ford Motor Company pod względem liczby sprzedanych aut na świecie i tym samym znalazła się na drugim miejscu zaraz po General Motors.

Pod względem zyskowności to jednak japoński koncern pozostaje od wielu już lat niedoścignionym liderem. Swój sukces zawdzięcza opracowaniu elastycznego systemu produkcji – Toyota Production System, który światu pod nazwą Lean Manufacturing szerzej przedstawili naukowcy Institute of Technology w Bostonie w głośnej pracy „The Machine that change the World”. Koncepcja Lean Manufacturing, która z niesłabnącym powodzeniem wdrażana jest także w branżach niemotoryzacyjnych pozwala liczyć na wymierne, nie tylko finansowe korzyści.

W czym zatem tkwi fenomen filozofii Lean Manufacturing i jakie są jej najważniejsze narzędzia?

Naczelną zasadą Lean Manufacturing jest dążenie do stworzenia systemu elastycznej produkcji, którego ideałem będzie przepływ jednej sztuki przy jednoczesnej eliminacji wszelkiego marnotrastwa.

Marnotrastwo to w rozumieniu Lean Manufacturing każda czynność, która wymaga nakładów pracy, ale nie tworzy wartości dodanej produktu. Przykładem marnotrastwa może być bałagan na stanowisku pracy, który skutkuje długotrwałym poszukiwaniem niezbędnych narzędzi, nadmierne transportowanie materiałów na hali produkcyjnej wynikające z bezsensownej lokalizacji magazynu czy też nadzorowanie pracy maszyny działającej w trybie automatycznym.

Aby zaradzić powyżej wskazanym i wielu innym problemom, występującym nie tylko na hali produkcyjnej, ale i w obszarze dostaw, w ramach koncepcji Lean Manufacturing powstało szereg narzędzi (metod) dzięki którym proces produkcyjny przebiega płynnie.

Do najważniejszych z nich należy:

  • zasada 5S, 
  • JiT,
  • Kanban. 

Równolegle w ramach tych narzędzi należy dążyć do ciągłego doskonalenia procesu produkcyjnego i czynności według wykładni Kaizen.

ZASADA 5S

Zasada 5S to narzędzie, które pozwala stworzyć dobrze zorganizowane i uporządkowane stanowisko pracy. Każdy element czy też narzędzie wykorzystywane w pracy powinno mieć dokładnie określone swoje miejsce. Służyć to ma usunięciu marnotrastwa polegającego na długotrwałym poszukiwaniu narzędzi. Przy okazji udaje się zredukować liczbę przyrządów i narzędzi do tych najpotrzebniejszych.

CZAS

JiT (Just-in-Time, dokładnie na czas) to strategia zarządzania zapasami polegająca na redukcji ich poziomu w magazynach. Aby JiT zadziałał należy ułożyć relacje z dostawcami w taki sposób, by dostawa kolejnego zapasu następowała w momencie osiągnięcia minimum magazynowego.

KANBAN

Optymalne korzyści z wdrożenia JiT udaje się osiągnąć przy wsparciu systemu Kanban. Kanban to najprościej rzecz ujmując sposób przekazywania informacji pomiędzy poszczególnymi stanowiskami pracy. Zapewnia to dostarczenie na stanowisko, które jest w procesie następne, odpowiedniej ilości części czy półproduktów w określonym czasie oraz informuje stanowisko poprzedzające o tym, ile należy produkować by zapewnić ciągłość przepływu procesu. Kanban to doskonałe narzędzie do zbudowania systemu ssącego, który pozwala nie tylko podnieść produktywność, ale i w widocznym stopniu (nawet do 50%) zredukować zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową.

Implementacja narzędzi Lean Manufacturing wymaga czasu. Reorganizacja funkcjonowania przedsiębiorstwa według koncepcji Lean Manufacturing to pracochłonny proces, który odbywa się zarówno na płaszczyźnie organizacyjnej jak i mentalnej.

Szereg zmian wymaga akceptacji i wsparcia załogi. Jednak ogrom korzyści, które płyną nie tylko dla przedsiębiorstwa i wytwarzanego przez nie produktu, ale i dla pracowników poprzez podniesienie jakości ich pracy podpowiada, że w najbliższym czasie narzędzia Lean Manufacturing znajdą szersze niż dotychczas zastosowanie w polskich firmach produkcyjnych.


Iwona Sorbian
Główny Manager ds. wdrożeń
www.Produkcyjni.pl

- To kim jesteśmy najlepiej obrazuje cel, do którego zmierzamy. Naszym celem jest wprowadzanie korzystnych i trwałych zmian w przedsiębiorstwach poprzez zwiększenie efektywności procesów produkcyjnych.

sobota, 10 listopada 2012

Jak zmotywować pracownika bez udziału czynnika finansowego?

Jednym z najczęstszych wyzwań przed którymi stają kierownicy działów produkcyjnych jest sprawienie, by pracownikom chciało się bardziej pracować. 

Stosunkowo łatwo jest osiągnąć ten cel kiedy dysponuje się narzędziem w postaci premii finansowej - wówczas potencjał drzemiący w pracownikach bez problemu udaje się obudzić. 

Jak jednak zmotywować pracowników bez udziału czynnika finansowego?

O zasadności motywowania nie trzeba chyba przekonywać nikogo, a zwłaszcza kierowników, którzy pełnią jednocześnie funkcję menadżerów zespołów produkcyjnych. 

Zbyt niska motywacja to prosta droga do utraty wydajności, obniżenia zdolności rozwiązywania problemów i w rezultacie zmniejszenie efektywności działania. 

Skutecznego motywowania pozafinansowego nie uda się osiągnąć bez szczegółowego rozpoznania potrzeb pracownika. Badanie oczekiwań pracownika względem firmy to zadanie, które zwyczajowo należy do przełożonego i powinno odbyć się w ramach indywidualnej rozmowy. 

Do 3 najważniejszych motywatorów pozafinansowych według badań przeprowadzonych przez Training Partners i portalu pracuj.pl należy zaliczyć:

  • docenienie zaangażowania pracownika,
  • dobrą atmosferę w pracy,
  • jasno wyznaczone cele i zadania.


Pochwały udzielane pracownikom są niezastąpionym narzędziem motywacyjnym. Wiadomość zwrotna w postaci pochwały stanowi dla pracownika swoisty napęd pobudzający go do dalszych działań. Jednocześnie jest wyrazem uznania dla dobrze wykonanego zadania. Pochwały służą dodatkowo zaspokojeniu potrzeby przynależności. Pracownik lubi czuć, że jest częścią zespołu. Świetnym sposobem wzmocnienia w pracowniku jego poczucia wartości będzie delegowanie mu coraz bardziej odpowiedzialnych zadań. 

Niezwykle ważne podczas rozmowy przełożonego z pracownikiem jest jasne określenie kryteriów awansu. Pracownik, któremu precyzyjnie została nakreślona ścieżka kariery chętniej angażuje się w wykonywanie powierzonych zadań. Jednocześnie czytelne postawienie sprawy na samym początku pozwoli uniknąć nieporozumień w przyszłości. Dobrą metodę motywacyjną stanowi wreszcie ocenianie w oparciu o trafnie sformułowane kryteria. Nie należy jednak zapominać, iż ocenianie przyniesie efekty tylko wtedy, gdy sprzężone jest ewentualną nagrodą w postaci awansu.

Poza finansowe instrumenty motywowania pracowników są nie do przecenienia i stanowią podstawę skutecznego zarządzania. Umiejętnie zastosowane służą poprawie nastrojów pracowników i świetnie regulują relacje na linii pracownik przełożony. Nie należy jednak zapominać, że stanowią one uzupełnienie motywacji finansowej, a nie jak to często bywa narzędzie dominujące.

Iwona Sorbian
Główny Manager ds. wdrożeń
www.Produkcyjni.pl 

- To kim jesteśmy najlepiej obrazuje cel, do którego zmierzamy. Naszym celem jest wprowadzanie korzystnych i trwałych zmian w przedsiębiorstwach poprzez zwiększenie efektywności procesów produkcyjnych.